A10　平衡记分卡

10.1 平衡计分卡的概念
20世纪90年代初，卡普兰和诺顿（Robert Kaplan和David Norton）博士提出了一种全新的概念：平衡计分卡。最初平衡计分卡是用于绩效考核，之后，这一概念被延伸到组织的战略领域，并最终发展成为战略管理系统。
“平衡计分卡保留了传统的财务测量方法。但财务测量方法提供的是过去已发生事件的信息，这种信息对工业化时代的公司来讲是充分的，因为那时投资于长期的供应商和客户关系对公司获得成功来讲还不是至关重要的。然而，在信息化时代，财务测量方法不足以用来指导和评价公司通过投资于客户、供应商、员工、过程、技术和创新来创造未来价值。”平衡计分卡克服了以往管理方法的局限性，对组织的测量对象作出了明确的描述，以便“平衡”财务观点。它使企业在有效跟踪财务目标的同时，关注关键能力的进展，并开发对未来成长有利的无形资产。在计分卡中包含非财务目标是平衡计分卡的显著特点。非财务目标提高了战略实施的清晰性，清楚地告诉企业如何实现非财务领域的战略行动计划，从而实现战略目标。
平衡计分卡通常采用的非财务维度包括客户关系、内部流程建设和学习与成长三个方面。这些方面与财务维度合并为四个维度，每一个维度都包含若干反映公司战略或战略目标分解的指标和各指标在考核中所占的权重。在特殊情况下，某些特别重要的指标可以上升为一个维度。
因此，平衡计分卡是一套能够使组织明晰他们的愿景（vision）和战略，并把愿景和战略转化为行动的管理系统（management system），而不仅仅是一套测量系统（measurement system）。这种方法为组织提供了关于内部业务流程和外部结果的反馈信息，以便组织持续改善战略绩效。平衡计分卡的全面应用使得战略规划成为组织的核心。
10.2 平衡计分卡的基本要素
平衡计分卡一般包括以下要素：
◆ 维度是观察组织和分析战略的视角，每个维度都包含战略目标、绩效指标、目标值和行动方案。
◆ 目标（objectives）指由组织战略分流出来的关键战略目标。每一个战略目标 都包括一个或多个绩效指标。
◆ 绩效指标是衡量组织战略目标实现结果的定量（或定性）的尺度。
◆ 目标值（targets）是对期望达到的绩效目标的具体定量要求。
◆ 行动方案由一系列相关的任务或行动组成，以达到每个指标的期望目标值。
平衡计分卡将组织的目标、指标、目标值和行动方案有机地联系起来，通过明晰组织战略和要关注的关键绩效领域——明确各个维度的目标——设定各个目标的绩效指标——设定各个指标的目标值——明确达到目标值的行动方案，使组织战略成为组织中每个人的工作，从而得以有效执行。
下图显示了从四个维度平衡定义企业战略的情形。
平衡计分卡的基本流程如下：
◆ 分析组织的业务现状（包括企业生命周期、优势-劣势-机会-威胁的SWOT分析和价值定位分析）；
◆ 基于以上分析结果确定组织战略；
◆ 根据组织战略设定四个维度的战略绩效目标：财务、客户、内部业务流程、学习和成长；
◆ 在组织内传达战略并把绩效目标逐级落实到组织内各级单位甚至个人；
◆ 把平衡计分卡与绩效管理、能力发展和浮动薪酬挂钩，并运用信息系统为高层提供便利，使之易于跟踪和检查，必要时可以及时调整战略以实现组织目标；
◆ 定期汇报组织绩效结果，根据评估分析，对战略作相应调整，并重复上述流程。
10.3维度
企业通常从四个维度来组织其目标，即财务（the financial perspective）、客户（the customer perspective）、流程（the business process perspective）和学习和成长（the learning and growth perspective）。
财务维度。无论在什么情况下，组织都不能忽视利益相关者对财务数据的需求。特别是股东的需求，他们常从财务维度来判断公司是否成功，以及成功的程度。若财务数据不好看，为保有自己的利益股东往往会抛弃公司，出售其所持有的股票，从而使组织陷入万劫不复的境地。从财务维度来看，一个组织的平衡计分卡可以包括以下指标：利润、营业额、销售额、现金流、占用资金回报率，或其他根据组织战略而设定的指标。另外，与财务有关的数据，如风险评估和成本一效益的数据，也属于此类。在设计财务目标时，组织的高级管理层要考虑以下问题：
◆ 对股东来说，哪些财务目标是最重要的?
◆ 哪些财务目标与组织的战略最相符?
但是，单从财务维度来评估组织的绩效，特别是在组织过于专注短期财务业绩时，会导致组织经营失衡，影响组织长期发展。平衡计分卡克服了这一缺陷，它同时关注从非财务维度来设计组织的目标。
客户维度。目前，任何行业的组织都认识到了关注客户和客户满意度的重要性。若客户不满意，他们会寻找其他供应商来满足自己的需求。因此，即使组织目前的财务数据看起来很好，但若在这一维度上表现不佳，也暗示了组织未来的绩效会下降。平衡计分卡最典型的客户维度通常包括：定义目标市场和扩大关键细分市场的市场份额，客户满意度以及关注那些能够为组织带来更大利润的客户。客户维度的目标和指标可包括目标市场的销售额（或市场份额）、客户保留率、新客户开发率、客户满意度和赢利性。这些指标被卡普兰和诺顿称为滞后性指标。他们定义了几个与客户满意有关的驱动指标：时间、质量、价格、可选性、客户关系和组织形象，并把它们称为领先性指标（1eading indicators）。领先性指标的设定取决于组织的战略和对目标市场的价值定位（价值定位可从三个主要领域转化为商业领先性：